Aitor Zumarraga encarna la esencia de una empresa familiar que supo reinventarse hace tres décadas para armar un proyecto de referencia en la construcción de tornos CNC de altas prestaciones
Aitor Zumarraga (Zaldibar, 1964), junto a su hermano Iñaki, integra la tercera generación de una empresa familiar que ha logrado otro de los ‘pequeños’ milagros de la industria vasca. En su caso, la consecución de que la localidad vizcaína de Zaldibar albergue una empresa de referencia en la fabricación de tornos CNC. Lo realmente sorprendente de esta aventura es que el proyecto CMZ se ha consolidado con una estrategia singular, totalmente diferente a la del sector en producto y mercado. Una apuesta que se ha confirmado con la venta de más de 7.000 máquinas, sólo en Europa, desde el año 2000; y con el desarrollo en 2018-2020 de un intensivo plan de inversiones para elevar la capacidad de construcción integral de sus tornos CNC.
La forja del proyecto CMZ, que fundó su abuelo Florencio en 1945 y continuó su padre Roberto, marcó un cambio radical a finales de la década de los 80 del siglo pasado, coincidiendo prácticamente con la incorporación a la empresa de Iñaki y Aitor, ambos formados como ingenieros en electrónica de potencia en el ICAI de Madrid.
Como señala Aitor, el conocimiento mecánico en la empresa prácticamente venía de serie, pero el dominio tecnológico de la electrónica era muy bajo, “cuando el 30 por ciento de los costes de las máquinas herramientas lo constituyen las partes eléctricas y electrónicas: los servomotores, los reguladores de potencia, etc.”. Aitor, antes de entrar en la empresa familiar, pasó una temporada en Birmingham en 1988, en la planta del fabricante de máquinas herramientas Cincinnati Milacron, considerado entonces el líder mundial del sector. Cuando regresó a casa, la fábrica de Zaldibar la consideraba prácticamente su segunda vivienda: “mis padres trabajaban muchas horas y yo de niño, prácticamente todos los días, jugaba en el taller, incluidas las carreras en bici, y aprendía idiomas con las secretarias”. Pero Aitor no sabía que, llegado el momento, se iba a enfrentar a una situación muy convulsa.
Como rememora Aitor, “mi padre había abierto un gran mercado en América, especialmente en México, donde había exportado gran cantidad de máquinas y, además, tenía en fabricación otro gran número”. El primer problema surgió cuando México suspendió pagos, con lo que la cartera de impagados se disparó. El segundo desajuste se produjo por el tipo de máquinas: tornos convencionales, un producto que ya no había oportunidad de recolocar en Europa. CMZ, en 1989, estaba en la práctica quebrada con 450 millones de deuda con Hacienda y la Seguridad Social. Aitor reconoce que fue “una época dura, pero de decisiones transcendentales de cara al futuro”. CMZ, en esas circunstancias, diseño un plan y estrategia a futuro que rompió con todo lo conocido y aplicado en la máquina herramienta vasca: “Cuando asistíamos con mi padre a reuniones del sector y contábamos nuestro proyecto, algunos de los grandes empresarios de la época nos desaconsejaron tomar ese camino, porque en ese terreno deberíamos competir con japoneses y alemanes, y era algo imposible”. Tenía 24 años y su estrategia se consideraba de locos.
CMZ decidió competir con japoneses y alemanes en máquinas seriadas para el mercado español
¿Pero qué es lo que se habían propuesto en CMZ? Básicamente, especializarse únicamente en la fabricación de tornos CNC; construirlos de forma integral, hasta el último componente crítico; y vender únicamente en el mercado español. Es decir, fabricar de forma seriada los tornos, frente a un modelo de búsqueda de nicho y máquinas especiales, para vender en todo el mundo, de la inmensa mayoría de fabricantes.
Durante cinco años se centraron en desarrollar producto y ponerlo en el mercado. En 1993, presentaron su primera familia de tornos CNC de bancada inclinada, serie TBI, que les posiciona en el mercado. Las ventas en España funcionaron y mantuvieron “una capacidad de venta siempre superior a la de fabricación”. Ahora bien, como característica de los últimos treinta años, “debíamos vender más barato que los japoneses, porque al mismo precio las empresas se inclinaban por la producción exterior. Así que debíamos fabricar bien y barato”. Este factor, además, quedaba condicionado por otro elemento característico de la máquina herramienta: “Los inventarios son muy costosos y exigen un gran músculo financiero, más en las empresas que empiezan el ciclo comprando la materia prima y fabricando los componentes”.
La situación anterior se reflejó en un crecimiento más lento del proyecto que si hubieran apostado sólo por el diseño y el montaje, pero ellos querían crecer en los procesos de montaje y en el mecanizado, lo que también requería mayores inversiones, más inventario y más circulante. A esta apuesta debían sumar el hecho de que “a las empresas familiares no nos regalan el dinero, y que suplimos estos déficits pagando las existencias con los beneficios”. Otro puntal del cambio, antes de entrar en la época del euro y la globalización, se registró en 1998. Constituyeron Mecaninor en Elorrio con la idea de separar el mecanizado del montaje y adoptar las mejores prácticas de calidad en la construcción de las máquinas y también para dar cobertura a la necesidad de incrementar la capacidad de fabricación. Todo el esfuerzo de la década de los noventa afloró en la entrada del nuevo siglo. El salto se produjo cuando sobrepasaron la barrera de los 40 millones de euros de ventas anuales, lo que dinamizó las sinergias internas del grupo industrial.
El mayor excedente se trasladó a la compra de mejores máquinas y medios de producción para seguir cerrando el diferencial existente entre la capacidad de venta y la industrial. Aunque a todo el mundo le pueda resultar extraño, CMZ, que ya participó en la primera feria del sector en Bilbao en 1961, y que exportaba desde aquellos años, reconstruyó su posición en el mercado entre 1989 y 2003 sin preocuparse de la internacionalización, lo que contravenía todos los manuales de gestión. Sin embargo, el posicionamiento y cuota de mercado alcanzado en España le animó a tomar la decisión de salir al exterior, pero no a tierras lejanas. Optaron por atacar en exclusiva el mercado francés con la creación de una filial en 2004. Dos años después replicaron el modelo en Reino Unidos; en 2010 en Alemania; y en 2012, en Italia.
“En CMZ decidimos entrar exclusivamente en esos mercados y de forma escalonada. Para ello, creamos filiales propias que se encargan de vender directamente a las empresas y dar el servicio post-venta. Hoy en día, nosotros vendemos prácticamente toda la producción en esos cinco países y con un reparto equilibrado. Por ejemplo, estamos muy orgullosos de haber conseguido alcanzar unas ventas de 30 millones de euros en Italia en 2019, en prácticamente seis años de actividad”. CMZ, hasta la crisis de 2009, acumuló 20 años de crecimiento ininterrumpido. El desplome del mercado en septiembre de 2008 no modificó las pautas estratégicas.
La empresa era más fuerte que en el pasado y retomaron la senda expansiva con la recuperación de la entrada de pedidos en abril de 2009, lo que dio paso a la continuación de su expansión a Alemania y luego a Italia. La trayectoria ascendente descrita siempre ha mantenido una tensión alta en los talleres: “El crecimiento sostenido del 10-15 por ciento anual no es igual cuando facturas 1,5 millones que ahora con 80 millones de euros anuales”. Este desafío lo han cubierto con la creación de filiales especializadas y la ampliación de sus medios.
En 2008, acometieron la remodelación integral de la planta de Zaldibar, especializada en montaje, al tiempo que Mecaninor mantuvo su crecimiento con la absorción de las naves contiguas en el Industrialdea de Elorrio, donde pasó de 1.000 a 4.000 m2 en tres fases. En esta misma localidad vizcaína lanzaron Precitor (2005), compañía especializada en el torneado. En Mallabia, en 2015, constituyeron Seuner, que se convirtió en la segunda planta de montaje del grupo. En 2016, acometieron el proyecto Cafisur, en Cádiz, para fabricar toda la calderería de sus máquinas; y, finalmente, en Mallabia crearon otra empresa: Neoprec, que servirá para reorganizar todas las actividades de mecanizado del grupo. Las ideas originales planteadas a finales de los ochenta, un trabajo estajanovista y el conocimiento tecnológico se refrendó en 2019, año que cerraron con unas ventas consolidadas de 80 millones de euros y 325 empleos: “Nos hemos dado cuenta que con mayores ventas somos más competitivos”. Por ese motivo han desplegado un plan a tres años -afectado por la Covid- en el que han fijado el objetivo de facturar 100 millones de euros en los cinco países europeos, alcanzar los 370 empleos y, como “ya seremos mayores”, consolidar el relevo a la cuarta generación de la familia. El avance se sustentará en las cinco filiales nacionales, que aumentarán cuota con la ampliación de la gama de productos. CMZ introduce una serie de máquinas cada tres años, bien nueva o renovada, y para el capítulo actual aprovecharán el reemplazo de la serie TC por la familia TD que incluye máquinas de mayor tamaño, con hasta 3 y 5 metros de curso. También, como elemento diferencial respecto al trabajo de los últimos años, han creado un departamento de marketing. El objetivo es mejorar la imagen de marca, porque “fabricamos con la calidad de los mejores, pero el origen de las máquinas sigue afectando al gusto de algunos potenciales clientes y afectando al precio”.
Otro capítulo, el del servicio, se ha impulsado con el lanzamiento del proyecto CMZ Academy. En este caso, han trabajado con fuerza para establecer en sus filiales aulas de formación y metodología para transferir conocimiento en programación o manejo de máquinas a clientes de CMZ o de otras empresas.
El problema es que la presentación se desbarató por la irrupción de la pandemia, lo que de momento han compensado con la oferta de este servicio por formato online, aunque “nuestra meta es que sea presencial”. Como destaca Aitor Zumarraga, las singularidades de la máquina herramienta son muy altas, porque es “un sector de gran inercia”. Las decisiones que tomas y el retorno real no se conoce hasta diez años después. Si a los 10 años no funciona y no rectificas, en los 10 siguientes estás desaparecido”. Evidentemente, las decisiones y recetas aplicadas en CMZ en estas tres décadas han funcionado.
Todos los derechos reservados Industria y Comunicación S.A.
