“Hay que poner más el foco en la reacción que en la previsión”

> Usted lidera una empresa de base tecnológica y es un experto en marketing y ventas. Últimamente se destaca la falta de profesionales ‘Stem’. ¿Debemos entender que en el País Vasco se ha superado la debilidad en el marketing y comercialización de las empresas?

Absolutamente sí. Ese tema ya es un tópico. Creo que incluso la globalización ha influido mucho. Ni nosotros ya somos tan buenos industrial y tecnológicamente, ni tan limitados en la parte comercial y marketing. Se ha registrado un efecto de equilibrio en los dos aspectos. Hay zonas que han acortado su ‘gap’ industrial y tecnológico, y otras el de comercialización. Nosotros clarísimamente hemos acortado el de marketing. También creo que todavía mantenemos la ventaja industrial.

"La industria vasca sigue siendo un factor diferencial"

> ¿Percibe este diferencial industrial?

Sí. En el campo fabril seguimos arriba. Nosotros acabamos de tener una visita de clientes de Manchester, cuando les contamos que el 70 por ciento de nuestras compras y proveedores de metal, plástico, electrónica, etc. están en el País Vasco y que los podemos visitar en una mañana se dan cuenta de la ventaja que tenemos.

> Ramón Tamames hace años declaró que un buen economista debía saber matemáticas e inglés. ¿Este axioma se replica ya en toda la industria?

Lo del inglés es evidente, pero también me gustaría destacar que nosotros, cuando buscamos gente, miramos en los técnicos las habilidades como personas en su capacidad de interrelación y trabajo en equipo; y, al revés, si contratamos profesionales para marketing digital, buscamos que les guste la tecnología. Intentamos encontrar que las habilidades se equilibren. Como curiosidad, el área tecnológica de Salto la lidera una persona que viene del mundo del negocio, de empresariales; y toda el área de ventas la encabeza un ingeniero. Se han cambiado los papeles, pero que una persona de negocio lidere el área tecnológica la enriquece y le da una perspectiva de realidad; y que una persona con formación tecnológica lidere las ventas aporta una seriedad y una profesionalidad brutal a los procesos. En Salto, de hecho, tenemos bastante gente que empieza en el área técnica y pasa a la de negocio y al revés.

> Anton Pradera de CIE Automotive destaca que uno de sus objetivos es que los ingenieros vivan el negocio de la empresa y se impliquen, que la empresa es más que ingeniería…

A nosotros eso nos obsesiona. El hecho de conectar a todos los equipos técnicos y desarrolladores con el mercado y que tengan el conocimiento de los requisitos de los clientes y de las tendencias de mercado es una prioridad. Cuando celebramos las reuniones internas de toda la plantilla, hablamos poco de producto y mucho de mercado. Les cuento los proyectos que hemos ganado y los que hemos perdido, y por qué. Hablamos de la competencia, de sus productos; si ha salido alguna ‘startup’ nueva en nuestro sector la nombro y revisamos lo que hacen. Al área técnica siempre le intentamos dar perspectiva de negocio. Y, de forma paralela, buscamos formar técnicamente a nuestros comerciales.

No tiene mucha justificación ligar al IPC los salarios medios-altos

> La actualidad empresarial gira alrededor de la inflación. ¿Cómo valora el modelo de gestión basado en el IPC?

Este es un tema de absoluta actualidad. Ya lo era con entornos de IPC controlado y ahora más en un ambiente descontrolado. Queramos o no, el IPC es la referencia mental que tenemos todos. Intentar desligar totalmente la evolución de los salarios del IPC puede ser muy loable, pero es irreal. Al final a todos nos ha subido la gasolina, la cesta de la compra, el viajar, o la obra de reforma en la cocina. Pero el de la gasolinera o el fontanero no me pregunta cuánto cobra usted y me aplica un precio sobre mi salario. Cobra igual al que gana mucho, o poco. Por lo tanto, el ligar directamente la evolución del salario al IPC en los salarios medioaltos no tiene mucha justificación. Ahí es donde se puede jugar y nosotros lo hacemos con retribuciones variables de todo tipo. El 100 por ciento de nuestra plantilla tiene retribuciones variables y lo que intentamos es ligar las subidas no solamente al IPC.

> Recuerdo que me llamó la atención que Salto introducía un factor de calidad, de rechazos… Sí. Los incentivos de calidad funcionan bien porque además son grupales. No se prima la productividad, o el número de unidades fabricadas, sino la calidad, que actúa como un estímulo de grupo que motiva a la gente para ayudar a la que acaba de entrar, o a la que se ha sumado a la célula y no tiene experiencia.

> Salto Systems empieza a acercarse a los 25 años. ¿Podría destacar qué aspectos del negocio han cambiado más?

Tengo que decir que nosotros vemos el cambio, conceptualmente, con mucha naturalidad. Está en nuestro ADN. Creo que si en un momento la empresa no cambiara, no se transformara, no creciera, nos entraría a todos una sensación de extrañeza, la misma que otros sienten con el cambio. Refiriéndome a los cambios internos, Salto nació en el año 2000, en un momento en el que había mucho dinamismo, había cambios, pero sobre todo dinamismo, eran la continuación de una senda. En prepandemia ya estábamos en el mundo de la incertidumbre. Pasamos del cambio dinámico a la incertidumbre y eso te exige otra manera de actuar y de planificar: convivir con la incertidumbre y poner el foco más en la reacción que en la previsión. Pero ahora estamos en la época del caos total. Ya no es una matriz de dos ejes, ni tridimensional, son seis ejes y tienes tantos ‘inputs’ que es imposible anticipar. Nosotros ya prácticamente no planificamos, lo hacemos a muy corto plazo y lo que intentamos es ser terriblemente buenos en la reacción, de manera que todas las estructuras, los equipos y los ciclos de desarrollo sean más flexibles y adaptativos. No nos preocupa la planificación a largo plazo, aunque la tenemos. Hoy el valor es saber reaccionar.

"La crisis nos ha servido para conocer mucho mejor la cadena de suministro"

> Un factor diferencial en el origen de Salto fue el modelo de fábrica local y descentralización de la gestión. ¿Qué beneficios ha generado esta apuesta?

El modelo ha sido un éxito y lo mantenemos. Estamos contentos con lo que hicimos y nos ha servido para defendernos de la crisis global de suministro. Ahora bien, también nos ha permitido conocer mejor la cadena de suministro. Nosotros quizás en algunas ocasiones pensábamos que un suministrador era un fabricante desde cero, pero al final también dependía de otros. La crisis nos ha servido para dos cosas. Primero para conocer mucho mejor la cadena de suministro, entender mejor las relaciones de quién fabrica qué y para hacer mapas de dependencia, fundamentalmente en el mundo de la electrónica. En la mecánica todo es más claro. Y, en segundo lugar, para rediseñar todos nuestros circuitos con el doble objetivo de asegurar a través de mejores contratos el suministro de nuevos componentes, y también para mejorar las funcionalidades y seguridad de los circuitos. Al final, 18 meses después hemos hecho esa transición y servimos con normalidad, pero ahora miro atrás y probablemente, si no hubiera sido por la crisis, no tendríamos la calidad que hemos alcanzado.

> Salto ha sido pionera en la compra de tecnológicas fuera, en Holanda o Dinamarca. ¿Qué visión les aporta?

Esas acciones las hemos completado con compras en Alemania para reconocimiento facial, Austria para cerraduras de taquillas y hemos vuelto a Holanda para software de gestión de identidades. Además, en los próximos meses, tenemos otras dos operaciones preparadas. Cuando hablamos de nuestro sector, el mundo en sí es un mercado. Las plataformas, los mercados, o las tecnologías están convergiendo cada vez más. Ahora contamos con plataformas en la nube que facilitan las integraciones de diferentes sistemas respecto a las integraciones de sistemas basados en arquitecturas de servidores locales. Eso hace que las tecnologías converjan y donde antes juntar una cámara de video con una cerradura y una plantilla biométrica suponía coordinar tres equipos, ahora se ha simplificado y agilizado. El haber invertido en incorporar a los departamentos de I+D talento externo nos ha aportado visión externa. Hubiera sido imposible para Salto tener posición de liderazgo internacional sin disponer de centros de I+D por todo el mundo. El contar con talento y diferentes personas con sus culturas nos aporta una visión de las tecnologías, de los mercados y de los negocios que es impagable. En este punto quiero señalar que nosotros más que desarrollar, lo que hacemos es aplicar tecnologías. Esto nos obliga a estar muy pendientes de las tecnologías emergentes y ser muy rápidos en reaccionar e implementarlas.

> ¿Cree que el ‘metal’, entendiéndolo como el histórico de gran parte del tejido industrial vasco, es un freno involuntario al desarrollo de las empresas?

Personalmente no creo que actúe como freno, sino que son ejes diferentes. Es un asunto más de mentalidad para gestionar que el sector en que cada uno trabaja. He visto fábricas de productos muy tradicionales totalmente digitalizadas. Salto participa en el foro de empresas “Cre100do”, que agrupa a las 100 empresas que más crecen en España. Es un programa de coaching para que seamos capaces de crecer más y ganemos tamaño. Ahí se ven empresas que crecen en sectores tradicionales y que están terriblemente bien gestionadas, digitalizadas en los procesos de fabricación, comerciales y de marketing. Aplican estrategias de última generación y son de sectores tradicionales, pero tienen una base común: la mentalidad de los equipos directivos. La actividad tradicional, la modernización y la digitalización se pueden compatibilizar perfectamente.

> ¿Percibe que el mercado interior europeo es más rígido para crecer?

Cien por ciento. Hacer negocios en Europa es muchísimo más complicado que en el resto de las zonas del mundo. Primero, porque al citar Europa no se puede hablar de un mercado. Hay zonas con sus propias reglas, homologaciones, certificados, usos y costumbres. Hacer negocios en Europa también es más complicado por las rigideces administrativas, lo que resta flexibilidad a la hora de hacer negocios. En otras zonas, los cambios y las innovaciones se aceptan con mayor velocidad. No digo nada en Asia o en Estados Unidos, donde es muy fácil hacer negocios, donde abres un distribuidor, que aquí se alarga enormemente, y empiezas a hacer negocios con un e-mail, una lista de precios y unas muestras. Aquí existen muchos pasos que dar que complican todo.

"Me gusta la diferenciación. Estrategia sí, pero al servicio de la diferenciación"

> Le voy a nombrar algunas palabras que me parecen claves en la historia de Salto: Estrategia, Producto propio, Diferenciación, Originalidad y Participación. ¿Sería capaz de valorarlas?

A mí me gusta mucho la de diferenciación. Creo que para nosotros fue la clave desde el principio. El tener una estrategia sí, pero al servicio de la diferenciación. Lo que debemos hacer las empresas es tener claro cuál es nuestro punto fuerte, nuestra propuesta de valor. Salto salió al mercado con un producto totalmente diferente; y luego, a partir de esa diferenciación, debes ser coherente y tenaz con esa diferenciación. Esta puede basarse en un producto propio, la mayoría de las veces, pero también en una extraordinaria oferta que me diferencia... porque soy el que mejor corta inoxidable en la zona y ese es mi valor y me comprometo a tener las mejores máquinas y con eso voy hasta el final. Lo que no debe hacerse es hoy eso, y mañana otra cosa. Porque una cosa es adaptación y otra cambiar tu propuesta de valor en un eterno prueba-error. También la participación es muy importante. Las estructuras planas que tenemos, poco jerárquicas, con equipos pequeños, autónomos, empoderados y flexibles, con capacidad de acometer proyectos bajo iniciativa propia, son elementos de participación y mentalidad que enganchan a la gente. Además, utilizamos mucho la promoción interna, que es muy importante en las empresas. Siempre que sacamos una oferta, lo primero que hacemos es circularla en la intranet.

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