> Velatia cumple el año que viene 60  años de historia industrial, de los que  usted contará 33 años como presidente. ¿Diría que el día a día de la actividad vital y empresarial del máximo ejecutivo ha cambiado? ¿De qué manera?

‍En algunos sentidos ha cambiado mucho, en lo fundamental no. Los cambios vienen sobre todo por la velocidad  con la que se producen las transformaciones. Hoy hay que tomar decisiones  con más información, pero también  con más incertidumbre. La tecnología,  la globalización y los cambios geopolíticos nos obligan a estar mucho más  atentos. Lo que se mantiene es la responsabilidad de tomar decisiones pensando en el largo plazo y en las personas.

> Lo que no ha cambiado es la proyección de la compañía. Los resultados de  2025 ratifican el aumento progresivo  de la facturación que supera los 1.000  millones de euros. ¿A qué se debe,  principalmente, este importante desempeño?

Es fruto, sobre todo, de un enfoque de  largo plazo y la persistencia en nuestros objetivos, unidos a la flexibilidad  necesaria para adaptarnos a las circunstancias cambiantes del entorno,  siempre manteniéndonos fieles a nuestros valores. Mantenemos una forma de  trabajar marcada por el esfuerzo, trabajo, constancia y anticipación. Hemos  sabido identificar las necesidades de los  mercados y prepararnos para ellas.  Además, una de las grandes claves ha  sido, y es, la capacidad de nuestras personas para adaptarse y apostar por la  innovación.

"Debemos acelerar las inversiones en redes y mejorar la planificación y la agilidad administrativa"

> El proceso de internacionalización ha  impulsado el negocio del grupo durante los años más difíciles. ¿Continúa  siendo un pilar fundamental de la estrategia de la empresa?

Por supuesto. Una vez que te internacionalizas como lo hemos hecho nosotros, el cambio es tan profundo que pasa a formar parte de tu naturaleza.  Nuestros mercados son globales y la  competencia también lo es. Tenemos  que seguir creciendo fuera y estar cerca de nuestros clientes. En un entorno  global, tener presencia internacional no  es solo una oportunidad, es una necesidad para mantener la competitividad.

> ¿Qué periodo abarca el plan estratégico actual? ¿Puede citar los objetivos  principales en los que se focaliza para  continuar creciendo en los próximos  años?

Como grupo tenemos un horizonte estratégico 2025-2028, mientras que los  negocios están definiendo cada uno sus  propios planes. El foco está en el crecimiento y la rentabilidad, sin olvidar el  reto de mantener a nuestras personas  y contribuir en su desarrollo para seguir siendo humildes y ambiciosos. Asimismo, mantendremos  nuestra apuesta por la innovación y la tecnología  para ofrecer soluciones y  ser competitivos sin perder  de vista los criterios ambientales, sociales y de  buen gobierno.

>¿ Qué importancia confiere a la incorporación de IA  en los procesos del grupo?

Estamos viendo cómo la inteligencia artificial está adquiriendo un papel cada  vez más importante. Somos un grupo  industrial y tecnológico y no podemos  permanecer al margen de una transformación de esta dimensión. La incorporación de la IA en nuestros procesos es  muy heterogénea. En cualquier caso,  nos aproximamos a su utilización desde la responsabilidad de hacer un buen  uso de las capacidades que nos ofrece  para ser competitivos, con la vocación  de utilizarla siempre con criterios éticos y humanistas.

"La transición energética exige realismo y necesita de más velocidad y más coordinación"

> ¿Cree que estamos consiguiendo controlar el vertiginoso avance del desarrollo tecnológico o es la propia tecnología la que está marcando el rumbo de  la automatización?

La tecnología está avanzando más rápido que nuestra capacidad para asimilar todos sus efectos, pero eso no es algo nuevo, forma parte de la propia historia del desarrollo tecnológico. Por eso  no se trata tanto de controlarla como  de saber utilizarla con criterio. La automatización debe estar al servicio de  las personas y de la competitividad. La  clave estará en combinar tecnología,  conocimiento y responsabilidad.

> ¿Cuáles son las mayores dificultades  que debe afrontar hoy en día una empresa en crecimiento como Velatia?

Son varias las dificultades que debemos  afrontar, desde los conflictos geopolíticos y una regulación cada vez más  compleja hasta la falta de talento o el  absentismo. Pero, en mi experiencia, el  éxito también puede ser un riesgo si genera exceso de confianza y cierta relajación. Mantener la intensidad, la humildad y la ambición, incluso en épocas de bonanza, es clave para seguir avanzando y siendo competitivos.

> ¿Qué medidas considera  que deberían ponerse en  marcha para limitar las barreras?

Me parece que la palabra  clave es equilibrio. La burocracia y la regulación cumplen funciones necesarias,  pero generan efectos contraproducentes cuando ralentizan la capacidad de las  empresas para competir y generar valor. Por eso necesitamos procesos más  ágiles, facilitar la inversión y el crecimiento y mejorar la formación para responder a las necesidades reales de la  industria.

"Sería necesario mejorar el entorno para impulsar startups tecnológicas"

> ¿Considera que la empresa familiar  debe superar más obstáculos que el resto de organizaciones?

Tiene sus propias dificultades, pero  también unas fortalezas muy importantes. En una empresa familiar las decisiones suelen tener una perspectiva  más larga y existe una responsabilidad  especial con las siguientes generaciones. El reto está en combinar esa visión  de largo plazo con una gestión profesional y abierta al cambio.

> ¿Cuáles son las grandes virtudes de una empresa familiar?

La visión de largo plazo, el compromiso y la estabilidad. También existe una  relación muy directa entre la familia, la empresa y el territorio en el que desarrolla su actividad, eso genera una responsabilidad adicional. En nuestro caso, ser una empresa familiar forma parte de nuestra identidad y de nuestra  manera de entender el crecimiento.

> En su opinión, ¿cuál es la principal causa del absentismo?

No puedo decir con certeza la causa principal, pero más allá de las causas objetivas relacionadas con  la salud y la seguridad, creo  que una parte de la solución está en generar ilusión en las personas por su actividad profesional.  Además, como sociedad  con un nivel de bienestar  elevado, a veces nos falta conexión con la realidad económica. Para  cambiarlo, debemos  seguir trabajando juntos tanto las empresas  como la propia sociedad.

> ¿Cree que se ha perdido el valor del esfuerzo?

Quizá el esfuerzo asociado al trabajo ya no  genera la misma  motivación  que en  otros tiempos, cuando la necesidad era  un importante aliciente. En otros ámbitos, sin embargo, no tengo tan claro  que haya decaído tanto la capacidad de  esforzarse para conseguir aquello que  uno desea. El esfuerzo sigue siendo necesario para progresar, tanto a nivel  personal como empresarial. No podemos pensar que el confort está garantizado sin trabajo, responsabilidad y  competitividad.

> La tecnología es germen principal  de la creación de nuevas empresas, pero la tasa de supervivencia de las startups es reducida  ¿Se le está prestando suficiente atención a los emprendedores como fuente futura de riqueza?

Hay que tener en cuenta que  las startups son, por definición, iniciativas de alto riesgo, y ahí precisamente reside  parte de su atractivo. El entorno para facilitar el desarrollo y el crecimiento de iniciativas innovadoras, especialmente las de base tecnológica, no siempre es el ideal  y sería necesario mejorarlo. Su  propia naturaleza hace que, con frecuencia, las startups tengan una vida más  corta que otro tipo de iniciativas. Además, no todo el emprendimiento se  concentra en las startups, aunque algunos de los ejemplos más destacados estén vinculados a ellas. Por eso, necesitamos todo un ecosistema que facilite  que una buena idea se convierta en  una empresa y que, preferentemente,  se establezca aquí.

> A la vista del progreso alcanzado hasta la fecha, de la necesidad imprescindible de mantener la competitividad y  de la evolución del sentir de la sociedad ¿Cree que es realmente posible, alcanzar el reto de la transición hacia un  modelo energético totalmente sostenible en un plazo suficiente?

Creo que, además de ser posible, es  inevitable. La transición energética exige realismo y mucho esfuerzo, pero la  tecnología avanza a mucha velocidad.  Lo ideal sería mantener un ritmo constante y acelerado que se adapte a las  condiciones del entorno. Además, hay  que buscar un equilibrio entre la capacidad para generar electricidad renovable y consumirla de manera sostenible.  Para ello necesitamos decisiones que  generen entornos predecibles y faciliten la inversión y el despliegue de las  infraestructuras necesarias, las redes,  que hagan viable la electrificación progresiva de nuestro entorno.

> ¿Qué factores deben darse para conseguirlo?

Necesitamos inversión sostenida, estabilidad regulatoria, y aprovechar la capacidad industrial y tecnológica existente. En particular, hace falta acelerar el desarrollo y modernización  de las redes eléctricas, porque son  una pieza fundamental de la  transición. Todo ello debemos  hacerlo manteniendo la competitividad de nuestras empresas  y asegurando que la transición  sea económicamente viable  para la sociedad.

> ¿Se está haciendo bien en  España? ¿Qué ámbitos son  susceptibles de mejora?

España tiene unas condiciones muy favorables para liderar la transición energética, por nuestros recursos renovables y por la capacidad  de nuestro tejido industrial;  pero debemos acelerar las  inversiones en redes y mejorar la planificación y la agilidad administrativa. No podemos aprovechar la capacidad  de generación renovable sin  una red preparada para integrarla y unos consumidores equipados para utilizarla de manera  eficiente. La transición energética  necesita de más velocidad y más coordinación.