> Toro y Betolaza es un referente en operativa portuaria. ¿Cuándo es consciente el grupo de la necesidad de dar el salto a la logística integral?

Más que un momento concreto, se trata de una evolución progresiva impulsada por el propio mercado. Seguimos siendo un operador portuario sólido, con un fuerte enfoque a pie de muelle, pero el entorno ha cambiado y con él las necesidades de nuestros clientes.

> ¿Qué buscan las empresas?

Hoy, las empresas buscan algo más que una ejecución eficiente de la operación portuaria. Necesitan integración, visibilidad y capacidad de adaptación a lo largo de toda la cadena logística. Esa demanda es la que nos lleva a ampliar nuestra propuesta de valor. En este contexto, iniciativas como la creación de EAN DOS responden a una lógica de desarrollo de soluciones logísticas más amplias, orientadas a dar soporte a la industria más allá del ámbito portuario. Y, en paralelo, Tybaris refuerza nuestra capacidad en comercio exterior, completando la cadena desde el punto de vista aduanero y de gestión internacional. Por lo tanto, no estamos sustituyendo nuestro modelo, sino haciéndolo evolucionar de forma natural para integrarnos mejor en la cadena logística y aportar soluciones más completas y eficientes.

"El actual entorno logístico exige cada vez mayor capacidad de adaptación y agilidad"

> ¿Qué demandan los clientes para avanzar en esa dirección?

Principalmente, simplificación, control y fiabilidad. El cliente quiere reducir la complejidad operativa y contar con un interlocutor que le aporte seguridad en un entorno cada vez más exigente. Además, demanda visibilidad sobre sus flujos, capacidad de anticipación y soluciones adaptadas a su operativa. Ya no se trata solo de ejecutar bien, sino de acompañar, de entender el negocio del cliente y de aportar soluciones que mejoren su eficiencia global. En ese sentido, el concepto de partner logístico cobra cada vez más importancia frente al de proveedor tradicional.

> ¿La apuesta por servicios de valor añadido responde también a la necesidad de ganar rentabilidad, estabilidad y control sobre la cadena logística?

Sin duda tiene impacto en esos aspectos, pero el origen de esa apuesta está en el cliente. Integrar servicios permite reducir ineficiencias, minimizar incidencias y mejorar la coordinación entre los eslabones de la cadena. Cuando la operativa es más fluida, la cadena gana previsibilidad y es más robusta. Esto es clave en el contexto actual. Esa mejora operativa acaba traduciéndose también en relaciones más estables y en una mayor sostenibilidad del negocio en el tiempo. En definitiva, más que una cuestión de control es una cuestión de aportar valor real y tangible.

> Ha mencionado la creación de Tybaris y EAN DOS, que apuntan claramente a una estrategia de diversificación. ¿Hablamos de una ampliación del negocio tradicional o de una transformación profunda del grupo?

Nosotros siempre lo hemos entendido como una evolución coherente. Tybaris refuerza el ámbito de comercio exterior, con servicios aduaneros, consultoría y formación especializada. Por su parte, EAN DOS responde a una lógica distinta, volcada en el desarrollo de soluciones logísticas orientadas a la industria y a la cadena de suministro. No es una extensión del negocio portuario, sino una estructura especializada que permite segmentar y profesionalizar la oferta. En resumen, no estamos transformando radicalmente lo que somos, sino ampliando nuestras capacidades para dar respuesta a un mercado más complejo y exigente.

"El crecimiento vendrá por la especialización y la calidad de los servicios"

> ¿Qué peso espera que tengan en los próximos años esas actividades dentro del negocio del grupo?

Estamos convencidos de que tendrán un peso creciente, porque es ahí donde se está generando cada vez más valor. El objetivo es acompañar a los clientes en esa evolución, combinando nuestra fortaleza en el ámbito portuario con soluciones logísticas y de comercio exterior cada vez más integradas.

> ¿Contemplan crecer de forma inorgánica?

Estamos abiertos a oportunidades que refuercen la capacidad y complementen nuestra propuesta de valor. Eso sí, siempre con un enfoque muy claro. Debe encajar estratégicamente y aportar valor real al cliente. No buscamos crecer por volumen, sino por calidad y coherencia.

> En un negocio cada vez más global, ¿qué tamaño hay que tener para competir?

El tamaño es importante, pero no es el único factor determinante. El mercado valora cada vez más la capacidad de respuesta, la flexibilidad y la cercanía.

> La entrada de grandes multinacionales en el sector cambia el tablero. ¿Cómo se compite contra esos gigantes?

Desde la cercanía y la especialización. Nosotros no trabajamos con modelos rígidos estandarizados, sino con soluciones a medida, decisiones ágiles y flexibles. Entendemos la operativa de cada cliente y trabajamos codo con codo para resolver sus necesidades reales. Esa capacidad de adaptación y ese nivel de compromiso son claves para competir en este entorno.

> ¿Qué ventajas conserva una empresa familiar frente a esos grandes grupos?

Principalmente, la agilidad en la toma de decisiones y la cercanía al cliente. A eso se suma una visión de largo plazo, que permite construir relaciones más estables y sostenibles. Son elementos que siguen teniendo un gran valor en un sector como el nuestro.

> El grupo alcanzó en 2024 unas ventas de 67,5 millones de euros y un crecimiento del 15 por ciento. ¿Cómo cerró el año 2025 y qué previsiones maneja de cara al presente ejercicio?

Seguimos en una línea de crecimiento sostenido, apoyado especialmente en el desarrollo de servicios de valor añadido y en la confianza de los clientes. De cara al futuro, somos prudentes, pero optimistas. El crecimiento vendrá más por la especialización y la calidad de los servicios que por el volumen.

> Toro y Betolaza avanzó una inversión de 3,5 millones de euros en 2026. ¿Dónde se va a poner el foco?

Principalmente en digitalización, mejora de procesos y refuerzo de capacidades operativas. También en equipos e infraestructuras que nos permitan seguir mejorando la eficiencia, la trazabilidad y la sostenibilidad.

> La geopolítica no da un respiro. ¿Qué impacto tiene la guerra en Irán?

Introduce complejidad y volatilidad en los flujos logísticos, pero también refuerza la necesidad de contar con operadores fiables y con capacidad de adaptación. Nuestro objetivo es, precisamente, aportar estabilidad y soluciones en entornos complejos.

> La sostenibilidad ha llegado para quedarse. ¿Cuál es la hoja de ruta?

Es un eje estratégico claro. Estamos avanzando en eficiencia energética, electrificación de equipos, optimización de procesos y reducción de emisiones. Más allá del cumplimiento normativo, se trata de una apuesta estructural que también responde a las demandas de nuestros clientes.

> Los muelles A5 y A6 del puerto de Bilbao, en los que opera Toro y Betolaza, serán los primeros en disponer de la tecnología OPS dentro de la dársena. ¿Qué supondrá la electrificación de los muelles?

Es una oportunidad para avanzar hacia una operativa más sostenible y compatible con las nuevas exigencias del sector. Estamos preparados para integrarlo progresivamente en nuestra actividad y aprovechar su potencial.

> La digitalización también es otra de las apuestas del grupo. ¿Qué inversiones está llevando a cabo la compañía en este campo?

Estamos implantando herramientas que mejoran el control de la operativa, la trazabilidad de las mercancías y la eficiencia de los procesos. La digitalización es clave para ofrecer un mejor servicio y para anticiparnos a las necesidades del cliente.

> ¿Con qué resultados?

Se traduce en una mayor eficiencia operativa, mejor planificación y una reducción de incidencias. En definitiva: un servicio más fiable y competitivo.

> El puerto de Bilbao acomete su última gran ampliación, la segunda fase del Espigón Central, y la única vía natural para que Toro y Betolaza amplíe su presencia en la dársena. ¿El grupo presentará ofertas para ganar espacio en esta nueva zona portuaria?

Cualquier ampliación de capacidades operativas y logísticas es, lógicamente, de interés. Ahora bien, nuestra estrategia no pasa tanto por ocupar más espacio, sino por garantizar que disponemos de los recursos e infraestructuras adecuados para responder a las necesidades presentes y futuras del mercado. En este ámbito, la integración entre operativa portuaria y soluciones logísticas -a través de EAN DOS y con el soporte de Tybaris- resulta clave. Cuando se definan las condiciones concretas, valoraremos las distintas opciones con el criterio de seguir aportando más valor, más eficiencia y mejores soluciones dentro del puerto de Bilbao.

> En su apuesta intermodal, ¿en qué punto están hoy las conexiones ferroviarias del puerto de Bilbao?

No descubro nada si digo que el ferrocarril es clave para una logística más eficiente y sostenible, así como que debe ganar mayor protagonismo. Aunque se han dado pasos importantes, tiene un evidente margen de mejora. Sobre cuestiones pendientes, creo que no se debe apuntar a un único factor. Estamos ante un reto conjunto en el que influyen la infraestructura, la coordinación entre actores y, de forma determinante, la generación de volúmenes que permitan operar con criterios de competitividad.

> En el caso concreto del automóvil, sigue habiendo limitaciones de infraestructura que impiden operar trenes de coches en Bilbao. ¿Se está perdiendo una oportunidad logística por falta de planificación e inversión?

En el caso del automóvil, el potencial del ferrocarril es evidente. Más que hablar de oportunidades perdidas, preferimos verlo como un ámbito con recorrido, que se irá desarrollando a medida que se den las condiciones adecuadas. Desde nuestra perspectiva, el foco está en trabajar con los clientes para impulsar soluciones intermodales que aporten valor en términos de coste, eficiencia y sostenibilidad. Precisamente, a través de EAN DOS, estamos desarrollando propuestas logísticas integradas que combinan distintos modos de transporte de forma eficiente, siempre adaptadas a la realidad operativa de cada tráfico.